ธุรกิจโต แต่ Owner ยังติดอยู่กับ Operation แก้อย่างไร?

เครื่องมือ 4 ชิ้นที่ทำให้เจ้าของถอนตัวจากงานหน้างานได้จริง มอบอำนาจ 4 ระดับ SOP ที่คนใช้จริง ตัวชี้วัด 5-7 ตัว และวิธีคัดทีมบริหาร พร้อมแผน 90 วัน

เจ้าของธุรกิจที่ติดอยู่กับงานหน้างานส่วนใหญ่รู้ตัวดีอยู่แล้วว่าควรมอบหมายงาน สิ่งที่ขาดจึงไม่ใช่ความตั้งใจ แต่เป็นเครื่องมือที่ทำให้การมอบหมายงานได้ผลจริง เพราะการบอกทีมว่า "ต่อไปนี้เรื่องนี้ให้คุณดูแลนะ" โดยไม่มีอะไรรองรับ มักจบด้วยการที่งานกลับมาที่เจ้าของภายในสองสัปดาห์ ข้อมูลที่ยืนยันว่าเรื่องนี้คุ้มค่าที่จะแก้มีอยู่ Gallup ศึกษาซีอีโอในกลุ่ม Inc. 500 จำนวน 143 คน พบว่ากลุ่มที่มีทักษะการมอบหมายงานสูงมีอัตราการเติบโตเฉลี่ย 3 ปีที่ 1,751% สูงกว่ากลุ่มที่มอบหมายงานได้น้อย 112 จุดเปอร์เซ็นต์ และมีรายได้สูงกว่า 33% ในปีเดียวกัน บทความนี้จึงลงรายละเอียดเครื่องมือ 4 ชิ้นที่ทำให้เจ้าของถอนตัวออกจากงานหน้างานได้จริง คือการมอบหมายงานเป็นระดับ เอกสารขั้นตอนการทำงาน ตัวชี้วัด และทีมบริหาร

เครื่องมือที่ 1 มอบหมายงานเป็นระดับ ไม่ใช่เปิดหรือปิด

Robert Tannenbaum และ Warren H. Schmidt เขียนไว้ใน Harvard Business Review ปี 1958 ว่าการมอบอำนาจไม่ใช่สวิตช์เปิดปิด แต่เป็นเส้นต่อเนื่องตั้งแต่ผู้บริหารตัดสินใจเองทั้งหมด ไปจนถึงให้ทีมตัดสินใจเองภายในกรอบที่ตกลงกันไว้

สำหรับ SME แนะนำให้ย่อเป็นสี่ระดับที่เขียนเป็นเอกสารได้ และระบุไว้ข้างงานแต่ละประเภท

• ระดับ 1 รอสั่ง ทำเมื่อได้รับคำสั่ง ใช้กับงานที่คนยังใหม่มาก
• ระดับ 2 เสนอแล้วรออนุมัติ เสนอทางเลือกพร้อมข้อดีข้อเสีย เจ้าของเลือก
• ระดับ 3 ตัดสินใจแล้วรายงาน ตัดสินใจเองในกรอบที่กำหนด แล้วแจ้งให้ทราบ
• ระดับ 4 ตัดสินใจเองภายในวงเงิน ไม่ต้องรายงานรายครั้ง สรุปรวมในการประชุมประจำสัปดาห์

วิธีใช้คือทำตารางงานหลัก 10 ถึง 15 รายการ แล้วระบุระดับปัจจุบันของแต่ละงานกับระดับเป้าหมายในอีก 6 เดือน จากนั้นเลื่อนขึ้นทีละระดับ ไม่ข้ามขั้น เพราะการกระโดดจากระดับ 1 ไประดับ 4 คือสาเหตุหลักที่ทำให้คุณภาพตกและเจ้าของต้องดึงงานกลับ

สิ่งที่ต้องระบุคู่กับระดับเสมอคือตัวเลข เช่น อนุมัติจัดซื้อได้ถึงวงเงินเท่าไร ให้ส่วนลดลูกค้าได้กี่เปอร์เซ็นต์ รับคืนสินค้าได้ในเงื่อนไขใด เมื่อขอบเขตเป็นตัวเลข คนจะกล้าตัดสินใจ เพราะรู้ว่าตัดสินใจผิดในกรอบนี้ไม่ใช่ความผิด

เครื่องมือที่ 2 เอกสารขั้นตอนการทำงาน (SOP) ที่คนอ่านแล้วทำได้

เอกสารขั้นตอนการทำงานส่วนใหญ่ที่ SME ทำแล้วไม่ได้ใช้ มีสาเหตุร่วมกันคือเขียนละเอียดเกินไป เขียนโดยคนที่ไม่ได้ทำงานนั้น และไม่มีเกณฑ์บอกว่างานที่ดีเป็นอย่างไร

โครงที่ใช้ได้จริงมีห้าส่วน คือ ชื่องานและผู้รับผิดชอบ สิ่งที่ต้องมีก่อนเริ่ม ขั้นตอนตามลำดับความยาวไม่เกินหนึ่งหน้า เกณฑ์ตัดสินว่างานที่ดีเป็นอย่างไรโดยระบุเป็นตัวเลขให้ได้มากที่สุด และจุดที่เคยผิดพลาดบ่อยพร้อมวิธีป้องกัน

หลักปฏิบัติที่ทำให้เอกสารถูกใช้จริงมีสามข้อ ข้อแรกคือให้คนที่ทำงานนั้นอยู่เป็นผู้เขียน แล้วเจ้าของเป็นผู้ตรวจ ข้อที่สองคือทดสอบด้วยการให้คนที่ไม่เคยทำงานนั้นลองทำตามเอกสาร ถ้าติดตรงไหนแปลว่าเอกสารยังไม่ครบ ข้อที่สามคือเริ่มจากงานที่ทำซ้ำบ่อยที่สุด 5 งานเท่านั้น อย่าพยายามทำทั้งองค์กรในรอบเดียว เพราะจะไม่เสร็จ

การถ่ายวิดีโอสั้นด้วยมือถือประกอบขั้นตอนที่อธิบายด้วยตัวหนังสือยาก เช่น การตั้งเครื่องจักรหรือการตรวจคุณภาพด้วยสายตา ช่วยลดเวลาสอนงานได้มากและไม่ต้องลงทุนอะไรเพิ่ม

เครื่องมือที่ 3 ตัวชี้วัด (KPI) ที่ทำให้เจ้าของเลิกเดินไปดูเอง

เหตุผลลึก ๆ ที่เจ้าของยังเดินไปดูหน้างานทุกวัน คือไม่มีข้อมูลอื่นที่บอกได้ว่าทุกอย่างปกติดี ตัวชี้วัดจึงไม่ใช่เครื่องมือประเมินคน แต่เป็นเครื่องมือที่ทำให้เจ้าของสบายใจพอที่จะไม่ต้องไปยืนดู

Robert S. Kaplan และ David P. Norton เสนอแนวคิด Balanced Scorecard ไว้ใน Harvard Business Review ฉบับมกราคมถึงกุมภาพันธ์ 1992 ว่าการวัดผลด้วยตัวเลขทางการเงินอย่างเดียวไม่พอ เพราะตัวเลขการเงินบอกผลของสิ่งที่เกิดไปแล้ว องค์กรจึงควรวัดในหลายมุมประกอบกัน ทั้งมุมการเงิน มุมลูกค้า มุมกระบวนการภายใน และมุมการเรียนรู้และเติบโต

แปลเป็นชุดตัวชี้วัดสำหรับ SME ภาคการผลิตและการค้า ให้เลือกเพียง 5 ถึง 7 ตัว โดยกระจายให้ครบสี่มุม เช่น กำไรขั้นต้นและวงจรเงินสดในมุมการเงิน อัตราการส่งตรงเวลาและข้อร้องเรียนลูกค้าในมุมลูกค้า กำลังผลิตต่อวันและอัตราของเสียในมุมกระบวนการ และอัตราการลาออกของพนักงานใหม่ในมุมการเรียนรู้

หลักสำคัญสามข้อ ข้อแรกคือตัวชี้วัดทุกตัวต้องมีเจ้าของหนึ่งคนที่ชัดเจน ข้อที่สองคือต้องมีทั้งตัวเลขที่บอกผลแล้วและตัวเลขที่บอกล่วงหน้า เช่น ยอดขายบอกผลแล้ว แต่จำนวนใบเสนอราคาที่ออกในสัปดาห์นี้บอกล่วงหน้า ข้อที่สามคืออย่าเกิน 7 ตัว เพราะชุดตัวชี้วัดที่ยาวเกินไปจะไม่มีใครดูจริง

เครื่องมือที่ 4 ทีมบริหารที่ตัดสินใจแทนได้

เครื่องมือสามชิ้นแรกจะไม่ทำงานถ้าไม่มีคนรับช่วง และการเลือกคนคือจุดที่พลาดกันมากที่สุด งานวิจัยของ Gallup จากฐานข้อมูลพนักงาน 27 ล้านคนพบว่า มีเพียงประมาณ 1 ใน 10 คนที่มีพรสวรรค์ด้านการบริหารคน อีกราว 2 ใน 10 มีคุณสมบัติพื้นฐานพอจะพัฒนาได้ และองค์กรเลือกคนผิดสำหรับตำแหน่งบริหารถึง 82% ของกรณี

สิ่งที่ควรดูจึงไม่ใช่ว่าใครทำงานเดิมเก่งที่สุด เพราะทักษะที่ทำให้เป็นช่างเก่งหรือเซลส์เก่งไม่ใช่ทักษะเดียวกับการบริหารคน สิ่งที่ควรดูคือความสามารถในการวางลำดับงาน การสอนคนอื่นให้ทำได้ และการตัดสินใจเมื่อข้อมูลไม่ครบ

วิธีทดสอบที่ต้นทุนต่ำคือมอบโครงการที่มีขอบเขตชัดเจนและมีตัวเลขวัดผลได้ให้ทำก่อนแต่งตั้งจริง เช่น ลดเวลาหาสินค้าในคลัง หรือลดของเสียในขั้นตอนหนึ่งภายใน 90 วัน ผลลัพธ์จะบอกได้ทั้งความสามารถและความเต็มใจรับผิดชอบ

หลังแต่งตั้งแล้ว สิ่งที่ทำให้ทีมบริหารทำงานได้จริงคือเจ้าของต้องไม่สั่งงานข้ามสายบังคับบัญชา เพราะพฤติกรรมนี้ทำลายอำนาจของผู้จัดการเร็วที่สุด และเป็นสาเหตุที่ทำให้เจ้าของกลับไปเป็นศูนย์กลางของทุกเรื่องอีกครั้งโดยไม่รู้ตัว

ลำดับการใช้เครื่องมือ 90 วันแรก

30 วันแรก ทำตารางงานหลัก 10 ถึง 15 รายการพร้อมระดับการมอบอำนาจปัจจุบันและเป้าหมาย และเลือกตัวชี้วัด 5 ถึง 7 ตัวพร้อมกำหนดเจ้าของแต่ละตัว วันที่ 31 ถึง 60 เขียนเอกสารขั้นตอนของงานที่ทำซ้ำบ่อยที่สุด 5 งาน โดยให้ผู้ปฏิบัติเป็นผู้เขียน และทดสอบด้วยคนที่สอง พร้อมเริ่มประชุมตัวเลขรายสัปดาห์ วันที่ 61 ถึง 90 เลื่อนระดับการมอบอำนาจของงาน 3 ถึง 5 รายการขึ้นหนึ่งระดับ และมอบโครงการทดสอบให้ผู้ที่มีแววเป็นหัวหน้างาน จากนั้นวัดผลด้วยเกณฑ์ง่าย ๆ คือเจ้าของหายไปหนึ่งสัปดาห์แล้วตัวชี้วัดหลักยังอยู่ในเกณฑ์หรือไม่

ข้อจำกัดที่เครื่องมือแก้ไม่ได้

บางครั้งเจ้าของถอนตัวจากงานหน้างานไม่ได้เพราะข้อจำกัดทางกายภาพ ไม่ใช่เพราะขาดเครื่องมือ เมื่อพื้นที่ทำงานไม่มีเส้นแบ่งชัดเจน ไม่มีตำแหน่งจัดเก็บที่แน่นอน และไม่มีจุดตรวจคุณภาพที่กำหนดได้ การมอบหมายงานจะทำได้แค่บนกระดาษ เพราะไม่มีใครวัดผลได้ว่าทำถูกหรือผิด

สำหรับกิจการที่ยังผลิตอยู่ในบ้านหรืออาคารที่ไม่ได้ออกแบบมาเพื่อการผลิต การย้ายไปโรงงานขนาดเล็กหรือ Mini Factory ที่แยกส่วนสำนักงาน พื้นที่ผลิต และคลังสินค้าออกจากกันชัดเจน เช่น โครงการของ Biggerland ย่านลำลูกกา ปทุมธานี ที่อยู่บนที่ดินสีม่วงที่ผังเมืองรองรับและใกล้ทางขึ้นลงทางด่วน เป็นเงื่อนไขที่ทำให้เครื่องมือทั้งสี่ชิ้นใช้งานได้จริงในแต่ละวัน

บทสรุป

การพาเจ้าของออกจากงานหน้างานต้องใช้เครื่องมือสี่ชิ้นประกอบกัน คือมอบหมายงานเป็นสี่ระดับพร้อมวงเงินที่ชัดเจน เอกสารขั้นตอนที่ผู้ปฏิบัติเขียนเองและทดสอบด้วยคนที่สอง ตัวชี้วัด 5 ถึง 7 ตัวที่กระจายครบทั้งมุมการเงิน ลูกค้า กระบวนการ และคน และทีมบริหารที่คัดด้วยเกณฑ์ไม่ใช่อายุงาน

เกณฑ์วัดความสำเร็จที่ตรงที่สุดคือระยะเวลาที่เจ้าของหายไปได้โดยตัวชี้วัดหลักไม่หลุดเป้า จากหนึ่งวัน เป็นหนึ่งสัปดาห์ และเป็นหนึ่งเดือน

FAQ คำถามที่พบบ่อย

Q1: มอบหมายงานไปแล้วงานช้าลง ควรดึงกลับมาทำเองไหม

ในช่วงเปลี่ยนผ่าน งานจะช้าลงชั่วคราวเป็นเรื่องปกติ เพราะคนใหม่ยังไม่ชำนาญ สิ่งที่ควรทำคือกำหนดระยะเวลาทดลองไว้ล่วงหน้า เช่น 8 สัปดาห์ พร้อมจุดตรวจรายสัปดาห์ และดึงกลับเฉพาะเมื่อกระทบลูกค้าโดยตรง การดึงงานกลับทุกครั้งที่ช้าลงจะทำให้ไม่มีใครพัฒนาขึ้นเลย

Q2: ควรเริ่มที่ SOP หรือ KPI ก่อน

เริ่มที่ตัวชี้วัดก่อน เพราะใช้เวลาน้อยกว่าและให้ผลเร็วกว่า เมื่อมีตัวเลขแล้วจะรู้ว่าควรเขียนเอกสารขั้นตอนของงานใดก่อน โดยเลือกจากจุดที่ตัวเลขแย่ที่สุด วิธีนี้ทำให้เอกสารที่เขียนออกมามีเป้าหมายชัด ไม่ใช่เขียนเพราะควรมี

Q3: ถ้าทีมยังไม่มีใครพร้อมเป็นผู้จัดการเลย ควรทำอย่างไร

ให้แยกบทบาทหัวหน้างานออกจากผู้จัดการก่อน หัวหน้างานคุมงานประจำวันในขอบเขตแคบและหาคนได้ง่ายกว่า ส่วนผู้จัดการที่ต้องวางแผนและตัดสินใจข้ามสายงานค่อยจ้างหรือพัฒนาเมื่อรายได้และระบบพร้อมกว่านี้ การมีหัวหน้างานที่ชัดเจนก็คืนเวลาให้เจ้าของได้มากแล้ว